Na każdym poziomie, od biologicznego po kulturowy, potrzebujemy różnorodności. Innowacyjne startupy, poszukiwanie nowych wrażeń, nowe restauracje, moda, rozrywka, literatura, film – tu wszędzie różnorodność jest wręcz gloryfikowana i sprawia, że życie nas zaskakuje. Dla naszej planety różnorodność biologiczna jest gwarantem przetrwania, a każdy, nawet najmniejszy gatunek odgrywa ważną rolę w całym ekosystemie.

Nie każde środowisko jest jednak zróżnicowane i nie zawsze odmienność jest akceptowana i szanowana. Pozostawiając (na chwilę) na boku społeczne problemy, z którymi przychodzi nam się mierzyć i które rozgrzewają dyskusję publiczną, postanowiliśmy skupić się na różnorodności w miejscu pracy.

O inności, budowaniu zróżnicowanego środowiska pracy, o jej drodze w branży IT rozmawiamy z Anją Monrad, szefową firmy Dell Technologies na region Centralnej i Wschodniej Europy. Polką, która jako dziecko wyemigrowała z rodzicami do Danii. Kobietą, która od 20 lat zajmuje kierownicze stanowiska w zdominowanej przez mężczyzn branży IT. I w końcu – z przewodniczącą Rady Zarządzającej Koalicji na rzecz Umiejętności Cyfrowych i Zatrudnienia.

F5: Często zdarzało się Pani różnić od innych, „nie pasować” w jakimś środowisku. Jak sobie Pani z tym radziła?

Anja Monrad: Jako dziecko wyjechałam z rodzicami do Danii. Dorastałam więc z rodzicami, którzy nie znali języka, mieli inne normy, wartości, kody kulturowe niż otaczające nas środowisko. Jako małe dziecko rozpoznajesz te różnice bardzo szybko. Moje pierwsze silne doświadczenie inności znam właściwie z opowieści. Przez pierwsze trzy miesiące w przedszkolu w Danii nie mówiłam nic. Ani słowa – nawet „tak”, „nie” czy „cześć”. Wszyscy bardzo się martwili. Po trzech miesiącach przemówiłam płynnym duńskim – oczywiście adekwatnym do wieku i języka 3,5 letniego dziecka. Myślę, że ta determinacja wypływała właśnie z poczucia inności.

W dzieciństwie narzekałam w domu: „czemu nie robimy tego jak inni?”, „czemu nie jemy tych samych potraw?”, „czemu się różnimy?”. Mama tłumaczyła mi, że lepiej być sobą niż być na siłę jak inni. Przekonywała, że mogę być kimś, kim inni chcieliby być. To była cenna lekcja. W pewien sposób mnie ugruntowała i dodała pewności siebie. Nauczyłam się, że nie trzeba zawsze oglądać się na innych i myśleć, że są lepsi. Jestem inna i właściwie to może być wartościowe.

Nie mogę powiedzieć, że jestem dziś pozbawiona potrzeby akceptacji. Nawet teraz, po 50-tce, pojawiają się momenty niepewności i poczucia niedopasowania, pojawia się „syndrom oszusta” (poczucie, że nie zasłużyłaś na sukces, nie pasujesz, nie przynależysz).

Czy pamięta Pani jakiś moment w swojej karierze, w którym Pani pomyślała „ja im jeszcze pokażę, ja tu pasuję i nigdzie się nie wybieram!”

Skończyłam uczelnię biznesową w wieku 23 lat i zaczęłam pracę w branży IT w latach 90. Wówczas nie było w niej za dużo kobiet, zwłaszcza w moim wieku. Trudno mi dziś stwierdzić, czy chodziło o moją płeć, czy o młody wiek, czy może o tę kombinację, ale w zdominowanym przez mężczyzn świecie ciągle musiałam walczyć o wiarygodność, zwłaszcza w kontakcie z klientami. Podczas spotkań biznesowych klienci praktycznie ze mną nie rozmawiali. Woleli zwracać się do towarzyszących mi mężczyzn – mimo że zdarzało się, że mieli niższe stanowiska od mojego. Wiedziałam, że muszę się bardziej starać.

Kiedy zmieniłam moją wieloletnią karierę w marketingu na obecne stanowisko, nie było wątpliwości, że dostałam tę pracę w dużej mierze dlatego, że potrzebowano kogoś, kto kierował już zróżnicowanym, międzynarodowym zespołem, i robił to w inkluzywny sposób. Miałam kierować zespołem menedżerów składającym się z samych mężczyzn. Były tam tylko dwie kobiety – jedna w HR, druga w marketingu, co jest częstym miejscem w branży IT, w którym znajdziesz kobiety.

Byłam jedyną kobietą na kierowniczym stanowisku w sprzedaży. Nigdy nie zapomnę wyjścia do baru z kolegami z zespołu zaraz po naszym pierwszym wspólnym spotkaniu z klientem. Wydawało mi się, że miałam całkiem udany pierwszy dzień w pracy. Mój nowy współpracownik usiadł ze mną – wtedy jeszcze nie wiedzieliśmy, że zostaniemy bliskimi przyjaciółmi – i zapytał „no to powiedz, co robiłaś w dotychczasowej karierze?”. Byłam dumna z siebie i swoich dokonań – miałam na koncie globalne stanowiska w marketingu, duże zadania, więc opowiadałam mu o tym w euforii.

Wtedy ten wielki, rosły, łysy, czarnoskóry facet spojrzał na mnie i powiedział: „więc żadna z rzeczy, które zrobiłaś nie przygotowuje Cię do sukcesu na tym stanowisku”.

Zbaraniałam – jak to? Przecież zrobiłam tyle niesamowitych rzeczy, a jego zdaniem to wszystko było bezwartościowe, ponieważ nigdy wcześniej nie prowadziłam działu sprzedaży? Pamiętam ten moment i wracam do niego czasami. Dziś śmiejemy się z tej sytuacji oboje.

Wszyscy moi nowi koledzy byli bardzo do siebie podobni, a ja bardzo się od nich różniłam. Wspomniana rozmowa zmotywowała mnie do walki i do udowodnienia, że dam radę i pokażę, że mam kwalifikacje, by prowadzić duży dział sprzedaży. Przez parę następnych lat chciałam przebić wszystkie osiągnięcia mojego kolegi. To może niedojrzałe, dziecinne wręcz, może trochę szalone, ale rzeczywiście była to dla mnie silna motywacja. Myślę, że mój przyjaciel nie zdawał sobie sprawy, jak wielki wpływ wywarły na mnie jego słowa, zanim mu tego nie powiedziałam. Oczywiście wiele lat po tym zdarzeniu.

Dziś sama jest Pani szefem, jak dobiera Pani współpracowników? Czy zdarzały się pomyłki, żałowała Pani kiedyś, że nie dała komuś szansy bo wydawało się, że nie pasuje z różnych względów?

Faktycznie, czasem jest tak, jeśli masz za sobą lata rekrutacji i zatrudniania ludzi, że wierzysz, że pierwsze kilka minut podczas rozmowy rekrutacyjnej wystarczy, żeby stwierdzić, czy osoba przed tobą ma potencjał na sukces w danej organizacji czy nie. Jednocześnie ujawniają się wówczas wszystkie błędy poznawcze i stereotypy, które wydaje ci się, że omijasz.

Przez lata miałam okazję odkrywać wiele talentów i jestem z tego dumna. Przez lata pracy w marketingu moja organizacja była miejscem, do którego inni przychodzili „wykradać” niezwykłe talenty, ponieważ byłam znana z ich odkrywania. Myślę, że jestem i byłam dobra w dawaniu szansy ludziom i w kształtowaniu ich ambicji i drogi życiowej w niektórych przypadkach. Wiem, że trudno jest być ambitnym w imieniu innych, ale to czasem pomaga.

Staram się zatrudniać „do firmy” a nie „do pracy”. Jeśli zatrudniając patrzysz szerzej, możesz dać komuś szansę na zbudowanie większej kariery na wielu stanowiskach, a nie być specjalistą w jednej dziedzinie.

Gdy spoglądam wstecz, widzę jednak, że bywałam stronnicza. Poszukując talentów, częściej wybierałam native speakerów języka angielskiego, do tego ekstrawertyków. Czułam się wtedy pewniej – wiedziałam, czego mogę się spodziewać. Pamiętam taką niezwykłą dziewczynę z Chin, która teraz robi super międzynarodową karierę, a mi się wydawało, że ona nie przeskoczy pewnych ograniczeń i nie będzie w stanie przebić się poza Chiny. Ktoś inny dał jej szansę i dziś mieszka w Austin, rozwijając globalną karierę w marketingu. Wtedy wydawała mi się zbyt odległa kulturowo, do tego zamknięta, mocno introwertyczna, za słabo mówiła po angielsku.

Nauczyłam się, że nie mogę się tak zamykać i mam nadzieję, że nie popełnię takiego błędu więcej.

Boston Consulting Group przeprowadziło parę lat temu badania, które udowodniły, że firmy o większym zróżnicowaniu zespołów mają aż o 19 proc. wyższe przychody. Różnorodność sprawia, że pojawiają się różne pomysły? Co jeszcze zyskujemy dzięki różnorodności i inkluzywności? W czym może to pomóc? W jakich branżach działać?

Nieważne, na jakie badania spojrzymy – wszystkie pokazują wielorakie korzyści wynikające z różnorodności i inkluzywności w firmie. Dyskusja w zróżnicowanym zespole rzuca światło na problem z wielu perspektyw. Zróżnicowanie wpływa na innowacyjność podejmowanych rozwiązań, na zarządzanie sytuacjami kryzysowymi, kiedy to lepiej pokrywamy nasze białe plamy (braki). Łatwiej rozwiązywać problemy. Mamy też więcej różniących się od siebie wizji, opinii.

Trzeba pamiętać, że zarządzanie bardziej zróżnicowanym zespołem jest trudniejsze, pojawiają się konflikty i pewna złożoność relacji. To dość proste – lubimy spędzać czas z kimś, kto jest do nas podobny – bo to łatwiejsze. Czujemy się niepewnie w otoczeniu innych od nas ludzi. Jeśli pracujesz w zróżnicowanym zespole. to nie zawsze jest to miłe, ale jeśli lider radzi sobie i potrafi sprawić, że wszyscy czują się włączeni, to możemy na tym tylko zyskać.

I tu wracamy do sedna, czyli do inkluzywności. Różnorodność bez inkluzywności jest dysfunkcyjna – bo brakuje zaufania i włączenia.

Zdarza mi się obserwować zespoły, w których są kobiety – no bo dbamy przecież o różnorodność – ale sposób myślenia i działania nie włącza ich wcale do dyskusji, nie umożliwia decyzyjności.

Nawet w Dellu lata temu miałam do czynienia z wyłącznie męskim zespołem, który wymyślił różowy laptop adresowany do kobiet. Kobieta prawdopodobnie zwróciłaby uwagę, że to nie jest do końca fajny pomysł. Ale widzimy też inne przykłady. Twarze czarnoskórych kobiet nie były rozpoznawane przez urządzenia z systemem face recognition. Ludzie pracujący nad algorytmami po prostu tego nie przemyśleli, nie zaprosili do testów wystarczająco zróżnicowanej grupy ludzi. Różnorodność zespołu ma więc olbrzymie znaczenie i wpływ na finalny efekt pracy wielu ludzi.

Jak więc budować środowisko pracy, w którym różnorodność i inkluzywność działa na naszą korzyść? Jakim iść kluczem i czy da się pracować w zespole, w którym jesteśmy tak różni? I co to są nieuświadomione uprzedzenia?

Jest olbrzymia różnica między tym, z czego zdajemy sobie sprawę i nieważne jak wiele wiemy, nieważne, że myślimy, że nie potrzebujemy, by nam o tym przypominano, bo przecież myślimy o tym stale, ale nawet będąc mocno zaangażowaną w temat, łapię się na tym, że moje postrzeganie ludzi na ulicy mimo wszystko opiera się o jakieś uprzedzenia, jest często stronnicze. To nadal bardzo istotne, żeby o tym mówić, żeby to uświadamiać, żeby nie przestawać.

W Dellu bardzo wcześnie zaczęliśmy walczyć z nieuświadomionymi uprzedzeniami (unconscious bias), czyli stereotypami głęboko zakorzenionymi w społeczeństwie i w nas samych.

Właściwie byliśmy jedną z pierwszych firm, która się z tym zmierzyła. Michael Dell, założyciel Della, jednocześnie zasiada w radzie nadzorczej amerykańskiej firmy Catalyst, która jest pionierem na świecie w walce o równouprawnienie kobiet w środowisku pracy oraz w walce z nieuświadomionymi uprzedzeniami. Michael od samego początku jest na tej drodze. Przeszkoliliśmy w Dellu całą naszą kadrę kierowniczą, ucząc ją, czym są nieuświadomione uprzedzenia i jakimi narzędziami można z nimi walczyć, jak uświadamiać innych.

Nasze szkolenia odbywają się na wszystkich poziomach organizacji, a do końca 2020 roku ukończyli je wszyscy pracownicy na stanowiskach managerów. Oczywiście w szkoleniach tych mogą wziąć udział także pozostali pracownicy, to jest bardzo duże przedsięwzięcie. Wierzymy, że pozwoli to na rozwiązanie problemów związanych z brakiem inkluzywności. Chcemy, żeby pracownicy czuli, że są włączeni w organizację, że mogą być sobą, ale żeby byli też świadomi, że wszyscy mamy jakieś przekonania, ale możemy z nimi walczyć – to wszystkim ułatwi pracę.

Polska jest dość jednorodnym społeczeństwem na tle Unii Europejskiej. Takie aspekty jak rasa, pochodzenie etniczne, religia rzadziej nas dotyczą. Różnią nas za to przekonania polityczne, wykształcenie, pochodzenie społeczno-ekonomiczne, orientacja seksualna, niepełnosprawności i płeć. Kobieta w branży IT w Polsce to nadal ewenement. Jak to zmienić i właściwie czy warto?

Masz z pewnością rację. Spacerując ulicami Warszawy, będzie nam trudniej zauważyć tę różnorodność. Tym bardziej, jeżeli wyjedziemy poza stolicę. Oczywiście pozostaje kwestia płci, silnego rozłamu politycznego w społeczeństwie, wieku, religii czy orientacji seksualnej, ale one nie są na ulicach bardzo uwidocznione. W gruncie rzeczy to sprawia tutaj pewne trudności, gdy mówimy o różnorodności.

Europa Wschodnia zawsze była kojarzona z wysokim poziomem edukacji i nawet w czasach PRL-u wykształcenie napawało Polaków i Polki dumą. Niestety, wysoki poziom edukacji w przypadku kobiet nie przekłada się odpowiednio na ich wysoką pozycję w branży IT. Nie odbiega to bardzo od standardów w Europie Zachodniej – to częsta sytuacja kobiet w tej branży. Tego, czego brakuje w Polsce, to jeszcze większa reprezentacja, przykłady kobiet, które zajmują wysokie stanowiska w tej i innych branżach.

Myślę też, że gdybyście byli bardziej zróżnicowani, gdyby ta różnorodność była większa, byłoby to korzystne dla Polski. Dzięki temu moglibyście się uczyć od innych, jak to działa, jak to się sprawdza w organizacjach. Trzeba promować korzyści, jakie płyną z różnorodności, trzeba promować kobiece talenty, promować wzory, które już istnieją, zaistniały w branży. Rozmawiać o walorach różnorodności i inkluzywności, skupiać się na tym, co nas jednoczy, a nie na tym, co nas dzieli.

Od nas wszystkich, od całej branży zależy bardzo wiele. Naszą rolą powinno być też jasne tłumaczenie tego, czym się zajmujemy i jaki ma to wpływ na rzeczywistość. Wiele kobiet chce pracować z ludźmi, inspirować i wpływać na innych, zmieniać świat, robić coś, co ma znaczenie. Jeśli będziemy tłumaczyć, jak technologia zmienia dzisiaj świat i życie każdego z nas, myślę, że więcej kobiet wybierze tę ścieżkę edukacji czy kariery.

Możesz zostać lekarzem i zmienić życie tysięcy ludzi przez lata, jeśli jednak poświęcisz się technologii i rozwijaniu rozwiązań z zakresu tech-med, możesz zmienić życie milionów.

Zachęcając kobiety do wyścigu w IT, warto opierać się na czymś więcej niż to, czy firma jest najlepsza, najszybsza, najbardziej rozwijająca się. Liczą się także cele organizacji, jej misja i motywacje oraz to, jak może zmienić konkretne aspekty życia. To samo dotyczy wybierania ścieżki edukacyjnej. Już od najmłodszych lat trzeba pokazywać dziewczynkom, że technologia jest wszędzie, wpływa na każdy aspekt naszego życia i potrzebujemy w niej talentów, niezależnie od płci.

Partnerem serii Invisible Diversity jest Dell Technologies. Kliknij tutaj, żeby dowiedzieć się więcej o naszej polityce różnorodności. Kolejne rozmowy już wkrótce.

Rozmawiała: Marta Jerin